Top

Формирование И Работа Отдела Продаж

Сегодня я бы хотел поговорить с вами об актуальном – о построении и выстраивании работы отдела продаж в вашей компании.

 

Данная информация будет полезна как для тех руководителей, у которых уже есть отдел продаж (пусть даже в лице одного менеджера по продажам), так и для тех, у кого его нет вовсе.

 

И сразу оговорюсь – информация, которую вы прочтете, исключительно практическая, и основана на личном опыте консультирования и построения отделов продаж в компаниях Узбекистана различного профиля, размера и формата. Я не претендую на то, чтобы мои утверждения считались истиной в конечной инстанцией. Также я не предлагаю верить моим словам буквально. Напротив – я призываю вас проверить их правильность и жизнеспособность на практике.

 

Итак, для начала, давайте ответим с вами на главный вопрос:

 

ДЛЯ ЧЕГО ВАМ ОТДЕЛ ПРОДАЖ?

 

btr.online

 

Интересный вопрос, не правда ли? Что вы будете с ним (отделом продаж) делать?

 

Давайте порассуждаем на эту тему. «Отдел продаж нужен для того, скажете вы, чтобы заниматься продажами вашей компании. Но ведь существует огромное количество компаний (некоторые из них я знаю лично), особенно в малом и среднем сегменте бизнеса, которые прекрасно обходятся, и более того, процветают, без отдела продаж. В таком случае почему бы вам не пойти их путем?

 

К тому же отдел продаж – это дополнительны расходы в виде дополнительных рабочих мест, заработных плат и прочих аспектов. Готовы ли вы к этому?

 

Не лучше ли вам как руководителю компании заниматься привлечением клиентов и переговорами самостоятельно?

 

Или как вариант – отдать функцию продаж и привлечения клиентов на аутсорсинг?

 

Конечно не лучше.

 

И вот почему:

 

1. Отдел продаж вам непременно нужен, если вы не намерены останавливаться в развитии, намерены расширяться и масштабировать свой бизнес;

 

2. Отдел продаж позволит вам освободить своё время и заняться стратегическим развитием компании в целом и каждым из ее направлений в отдельности;

 

3. Ваша клиентская база должна быть только у вас, а не у какой-либо сторонней аутсорсинговой компании. Никто кроме вас самих не заинтересован в ваших клиентах настолько, чтобы работать с ними как следует.

 

4. И, наконец, несмотря на дополниетльные затраты, которые вы несете, правильно выстроенных отдел продаж способен кормить не только себя, но и всю вашу компанию.

 

Надеюсь, этого достаточно, чтобы ответить на вопрос. Теперь вы понимаете зачем и для чего.

 

Двигаемся дальше.

 

Теперь вам нужно понять,
КАК ДОЛЖЕН ВЫГЛЯДЕТЬ ОТДЕЛ ПРОДАЖ?

 

btr.online2

 

Существует две разных структуры отделов продаж: классическая (которая преобладает в подавляющем большинстве наших компаний) и альтернативная структура (так называемый «конвейер продаж»).

 

Чтобы вы поняли различия давайте сравним две ташкентские компании, которые занимаются производством и продажей самоклеющихся этикеток:

 

В первой компании отдел продаж состоит из 4 менеджеров по продажам и 1 руководителя отдела продаж. Каждый из менеджеров занимается поиском потенциальных клиентов – юридических лиц и дистрибьюторов (обычно по базе Golden Pages), обзвоном холодной и теплой базы клиентов, назначает встречи (выездные и в офисе компании), проводят переговоры, заключают договора и ведут своих клиентов в последующем.

 

Это классическая схема построения отдела продаж. Ключевая черта этой схемы в том, что каждый менеджер по продажам участвует во всех этапах продаж – от поиска до послепродажного обслуживания клиентов.
Во второй компании после очередного сокращения штата была выстроена альтернативная структура отдела продаж – конвейер продаж. Выглядит она так:

 

1. Отдел привлечения клиентов (Lead Generation Department) – в него входит:

 

o-the-wolf-of-wall-street-facebook

 

А) Колл-центр – две девушки, которые делают исходящие звони, принимают входящие, отправляют коммерческие предложение и пр.

 

Б) PR-менеджер – занимается продвижением компании в интернете (постит в социальных сетях, ведет страничку, обновляет контент корпоративного веб-сайта);

 

В) Маркетолог – пишет тексты коммерческих предложений, рекламные тексты, разрабатывает акции, специальные предложения, работает с партнерами, изучает конкурентов, выстраивает систему работы с клиентской базой для повышения лояльности и пр.

 

Задача у этого отдела одна – сгенерировать (найти или создать) как можно больше заинтересованных потенциальных клиентов. Любыми способами вызвать интерес и «продать» встречу с представителем компании. Не продукт компании, а встречу. Т.е. перевести холодную базу клиентов в теплую, лояльную к компании, и передать его в следующий отдел – отдел активных продаж.

 

Каждый сотрудник этого подразделения выполняет план по привлеченным клиентам. Основную часть заработной платы (помимо скромной фиксы) они получают только в том случае, если выполняют свой план минимум.

 

2. Отдел активных продаж (Или отдел конверсии лидов – переработки потенциальных клиентов в реальные – Lead Conversion Department).

 

В нем при нашем последнем визите было 14 сейлзов – менеджеры активных продаж, которые ежедневно в полях, разъезжают по потенциальным клиентам. Они активны, амбициозны, энергичны. Ими движет азарт и желание быть лучшим. (Интересно и то, что все менеджеры – это мужчины от 25 до 40 лет).

 

У каждого из них тоже есть свой план. В сумовом эквиваленте. Почти вся заработная плата (fix – не более 400.000 сум) – это комиссионные с продаж (районе 7%).

 

Задача этого отдела – продать. Сделать так, чтобы потенциальный клиент стал реальным. Т.е. оставил компании деньги. И каждый из сейлзов будет работать с потенциальным клиентом до тех пор, пока не вручит договор или не отказа.

 

И после того, как сделка совершена и клиент перечислил деньги, клиент передаётся в следующий отдел

 

3. Отдел послепродажного обслуживания клиентов (Account Management Department). Здесь работают два интеллигентных молодых человека, цель которых – сделать клиентов постоянными. Для этого они поддерживают высокий уровень сервиса, окружают клиента вниманием и заботой, регулярно интересуются его делами, поздравляют с праздниками, днем рождения и пр. Одним словом – завязывают теплые человеческие отношения (читайте «привязывают к компании»).

 

btr.online63

 

Задача отдела – удержать клиентов. Т.к. это куда проще и выгоднее привлечения.

 

Это и есть конвейер продаж.

 

Ключевое отличие этой структуры от классической в том, что в каждом отделе работают разные люди. Ни один человек не работает в двух или более отделах одновременно.

 

Да, конечно, на построение такого отдела уходит куда больше сил, но в то же время он имеет ряд неоспоримых преимуществ, а именно:

 

1. Узких специалистов в каждый из отделов найти куда проще, чем универсальных, которые будут делать всё. Причем гораздо лучшего качества (с более профессиональными навыками).

 

Так, профессионалов в кол-центр нам удалось найти всего за неделю, при том с опытом работы, хорошим послужным списком, рекомендательными письмами и пр. достоинствами, которые подходят нам по всем параметрам.

 

Нужно четко понимать, что слишком мало людей, которые одинаково хорошо производили холодный обзвон, проводили переговоры и заключали сделки, занимались послепродажным обслуживанием, любили бы и делали всё это одинаково хорошо.

 

А если и найдете такого «универсала», то у него гарантированно что-то будет получатся хуже, что-то обязательно будет страдать. Более того, у таких людей быстро развивается «звездная болезнь», в следствии его незаменимости и неповторимости, что демотивирует и его, и весь коллектив.

 

2. Обучение, адаптация и замена сотрудника происходит как минимум в три раза быстрее и проще: обучить человека только ведению телефонных переговоров удается за 1-2 недели, в то время как на обучение «универсального» менеджера с навыками поиска клиентов, ведения телефонных переговоров, заключения сделок и послепродажного обслуживания уходит в лучшем случае пару месяцев.

 

btr.online33

 

Да и расставаться с таким «универсалом», в которого вы вложили столько времени и усилий, куда тяжелее.

 

Если же вам придется расстаться с кем-либо из «конвейера продаж», то найти достойную замену и обучить вы сможете не больше чем за 2 недели.

 

И еще один явный плюс: если человек делает что-то одно довольно длительный период времени (привлекает, проводит переговоры, удерживает клиентов), то со временем он становится весьма ценным профессионалом с отточенными до совершенства навыками.

 

3. Резко снижается риск увода клиентской базы или бизнеса в целом.

 

Как бы там ни было подобных примеров в моей практике консалтинга я видел большое количество. Вот один из ярких примеров:

 

Несколько месяцев назад к нам обратился владелец компании, которая занимается оптовой (70%) и розничной торговлей канцтоварами, близкий друг и коммерческий директор которого открыл свою аналогичную компанию и увел больше половины клиентов (на более «выгодных» условиях) и почти весь отдел продаж. Остались только самые «преданные» клиенты и сотрудники. Разумеется, обороты компании резко снизились. Пришлось сокращать издержки, сокращать штат и судорожно искать новых клиентов.

 

Когда мы стали разбираться в том, как это случилось, оказалось, что весь процесс продаж и работы с клиентами был замкнут на коммерческом директоре. И большая часть VIP-клиентов с большими оборотами также были подвязаны непосредственно под него (с VIP-ами он общался лично) и его подчиненных.
Сейчас мы набираем для них новую команду более профессиональных кадров и выстраиваем конвейер продаж. И, кстати, большую часть крупных клиентов удалось вернуть.

 

И я уже не говорю о тех случаях, когда клиентов уводят не слишком порядочные «универсальные» менеджеры, которые после нескольких работ в компании решили открыть аналогичную собственную. Часто бывает и так, что клиенты сами уходят за менеджерами. Это человеческий фактор и привязка к человеку. И это необходимо учитывать.
Если же вы разделяете три этапа продаж (привлечение, продажи и удержание) и замыкаете их на разных людях – риск увода бизнеса и клиентской базы резко снижается.

 

Даже если кто-то из менеджеров уходит от вас, ему не удастся долго удерживать клиентов.

 

И несмотря на то, что в первой компании работает всего 5 человек против 20-ти во второй, и затраты на их содержание меньше, KPI среднего сотрудника во второй компании превышает KPI среднего сотрудника первой на 240%. В денежном эквиваленте, чтобы было понятнее, в 1 компании средний сотрудник приносит около 50.000.000 сум, а во 2 – 120.000.000 сум. Выводы делайте сами.

 

Надеюсь, теперь, когда вы решитесь формировать или переформировать свой отдел продаж, выбирать из двух вариантов вам долго не придётся.

 

Далее поговорим об обучении отдела продаж.

 

 

ЧЕРЕЗ КАКИЕ ЭТАПЫ ОБУЧЕНИЯ ДОЛЖЕН ПРОЙТИ ОТДЕЛ ПРОДАЖ?

 

1. Должностные инструкции.

 

Left to right: Jonah Hill plays Danny and Leonardo DiCaprio plays Jordan Belfort in THE WOLF OF WALL STREET, from Paramount Pictures and Red Granite Pictures.

Left to right: Jonah Hill plays Danny and Leonardo DiCaprio plays Jordan Belfort in THE WOLF OF WALL STREET, from Paramount Pictures and Red Granite Pictures.

 

Каждый сотрудник каждого из отделов непременно должен знать и понимать свой функционал, свою ключевую задачу и, внимание, результат, который от него ждут.

 

Но беда в том, что эти должностные инструкции если и есть, то они как правило скачаны с интернета и пылятся в неизвестном сотруднику месте. А если вы попытаетесь прочитать это произведение, то вам скорее всего понадобиться помощь лингвиста.

 

Поэтому, настоятельно рекомендую сесть и самостоятельно прописать для каждого сотрудника отдела продаж его должностную инструкцию. Простым и кристально чистым языком.

 

Объём – не более 1 листа формата А4.

 

В ней должны быть следующие пункты:

 

А) Ценный конечный продукт (результат деятельности);

 

Б) Непосредственные функциональные обязанности;

 

В) Качества и навыки, которые необходимо в себе развивать.

 

И после того, как вы все это пропишите, крайне важно сесть вместе с сотрудником и прояснить ему каждый пункт.
В одной из фармацевтических компаний Узбекистана, в которой мы заменили стандартные должностные инструкции для торгового персонала рабочими, произошла интересная вещь – уже в первый месяц объем продаж увеличился на 27%. При этом мы еще даже не приступали к увеличению продаж как таковых.

 

2. Корпоративный кодекс

 

btr.online98

 

Не менее важный документ – свод правил и внутренних законов, по которым функционирует компания. Их нужно знать и их придерживаться.

 

Обучение – все в том же формате – прояснение всех пунктов с просьбой повторить сказанное.
После того, как вы убедитесь, что человек четко и недвусмысленно понимает, что он должен делать, а чего не должен, переходим на следующий этап…

 

И ни в коем случае не скачивайте кодекс с интернета!

 

3. Скрипты продаж
Это речевые шаблоны, по которым проходит экспресс-обучение торгового персонала. Для каждого отдела прописаны свои скрипты.

 

Задача – выучить их наизусть, отработать в ролевых играх внутри компании и уже звонить или проводить переговоры без бумажки.

 

И самый важный в процессе обучения момент – это самоанализ. Как говорил классик «Нельзя научить – можно научиться». Здесь весьма эффективна запись телефонных разговоров и переговоров на диктофон (пусть даже в телефоне) с последующим прослушиванием, анализом ошибок и их поэтапным исправлением.
Достаточно десяти-пятнадцати таких прослушиваний, чтобы быстро поднять уровень своих навыков продаж.
Мы провели анализ ключевых показателей продаж 10-ти наших последних клиентов, которых мы консультировали по вопросам увеличения продаж (все компании — отечественные). Выяснилось, что благодаря скриптам количество привлекаемых клиентов возрастает в среднем на 23%, конверсия потенциальных клиентов в реальные увеличивается на 37%, средний чек – от 26 до 352% (!), количество повторных транзакций – до 50% и более.

 

Поэтому не пренебрегайте скриптами и не жалейте на их составление и внедрение ни времени, ни сил, ни денег.

 

1. Планирование продаж.

 

Не поверите, но этому тоже нужно обучать. И это самый сложный для выполнения пункт – научить ставить планы и их выполнять. Ежеквартально. Ежемесячно. Еженедельно. И ежедневно. И сложность даже не в том, чтобы сотрудник это делал, а в том, чтобы он это делал постоянно. Только тогда это можно будет назвать системой.

 

Как и какие ставить планы по продажам?

 

От чего отталкиваться?

 

А. Отталкивайтесь в первую очередь от своих стратегических целей.

 

А именно – от годового плана, который вы поставили перед своим отделом продаж.

 

К примеру, вы поставили план – годовой оборот 1 миллиард сум. Распределяйте этот план на 12 месяцев, по нарастающей (не сразу по 100 миллионов, а сначала 20, в следующем месяце – 30, в следующем – 50, в десятом – 150).

 

А потом делите планируемый месячный оборот компании на количество ваших сейлзов и аккаунт менеджеров. У вас получится план, который менеджер должен выполнить в месяц. (Если у вас 5 менеджеров, а месячный план компании – 50 млн, соотвественно план одного менеджера – 10 млн/мес) Последнюю цифру делим на 4 недели: 10.000.000 сум/мес / 4 нед = 2.500.000 сум/нед на 1 менеджера. Ну и остается поделить эту сумму на 5 (количество рабочих дней в неделю). 2.500.000 сум/нед / 5 дней = 500.000 сум в нед. Это дневной план менеджера.

 

Последняя цифра критична – это план минимум на день, и от нее нужно отталкиваться и ежедневно с ней сверяться. И если по итогам недели менеджер не дотянул даже до 2,5 млн – это повод немедленно усиливать его активность и эффективность.

 

Б. От реальных возможностей ваших подчиненных.
Оценивайте их возможности объективно, но при этом не ограничивайте их амбиции.
Если ваш менеджер на сегодня заключает сделки на 10.000.000 сум в мес, нет никакого смысла ставить ему план на следующий месяц на 100.000.000 сум. Это абсурд.

 

 

ТРИ ПЛАНКИ. МОТИВАЦИОННАЯ ДОСКА

 

btr.online59

 

Мы обучаем наших клиентов ставить менеджерам три планки:

 

1. План минимум (или просто План). Это то, что они точно могут сделать. Его нужно делать железобетонно, и это даже не обсуждается. Ниже этого плана падать нельзя что бы не случилось. И даже думать об этом тоже нельзя. На эту планку даже не ориентируемся.

 

2. План максисмум (или Сверхплан). Тот план, к которому нужно стремиться, и который тоже легко выполняется, если немного поднапрячься.

 

3. БНАЦ (Безумно Наглая Амбициозная Цель) – план, который сделать очень сложно, но можно. Здесь главное не слишком задирать планку, чтобы не демотивировать менеджеров.

 

Вот пример мотивационной доски одного из наших клиентов — бутик итальянской брендовой одежды, который находится в центре Ташкента (имена вымышлены):

 

За достижение плана максисмум им полагается бонус. Нематериальный. В два последних месяца, насколько я помню, это был поход в спа-салон, или подарок – в пределах 100 – 300 тысяч сум.

 

А за достижение БНАЦ – сверхценный бонус – LCD-монитор 4K с огромной диагональю, или поездка в Турцию на неделю за счет компании.Плюс ко всему возрастают денежная премия.

 

Согласитесь, это не может не мотивировать.

 

Причем награждение подарками всегда происходит публично на ежемесячных собраниях компании.

 

И еще один немаловажный момент – мотивационная доска должна быть вывешена на видном для менеджеров месте.

 

Чтобы каждый видел свои результаты и результаты своих коллег.

 

В завершении беседы хочу выразить надежду на то, что эти рекомендации будут внедрены в вашей компании в полной мере и в самое ближайшее время, и вы получите результаты, которые будут вас вдохновлять и мотивировать.

 

Успехов!

 

wolf-of-wall-street-3

 

P.S.: Если у вас возникнут какие-то вопросы – пишите на vip@btr.online – всегда будем рады вам помочь.

 

(Статья опубликована в журнале «Управление Предприятием»)

Батыр Абдурахманов

Управляющий партнёр QUANTUM GROUP

Комментариев пока нет. Напишите первым!

Комментируйте здесь